Durch Shopfloor Management erfolgreich führen.

Probleme Shopfloor

• Unbefriedigende Informationsflüsse, sowohl über die Abteilungen hinweg als auch zwischen den Schichten und den verschiedenen Hierarchiestufen.
• Viele kleine Störungen, die zu einer hohen Arbeitslast und Frust führen. Mitarbeitende gleichen diese oft aus, bevor es zu einem Stillstand der Anlage kommt. Somit wird dieses nicht erfasst und entsprechend auch nicht als Problem in den Zahlen erkannt.  Wertschätzung für die geleistete (Mehr-) Arbeit oder Unterstützung in der Lösungsfindung fehlen oft.
• Prozessineffizienzen führen zu Mehrbelastung, höheren Beständen und hohen Ausschussquoten. Oft sind erhebliche Ausschüsse budgetiert und werden daher einfach hingenommen und nicht weiter hinterfragt. Das war schließlich schon immer so. Die Bestände verdecken zudem Probleme im Prozess und führen zu erheblichen Verlusten und Kosten für das Unternehmen.
• Mangelnde Problemlösungskompetenz. Teilweise werden die Probleme zwar betrachtet, aber oft von Personen, die nicht direkt am Prozess beteiligt sind. So werden Probleme nur oberflächlich angeschaut und gerne am Schreibtisch "gelöst", ohne das Wissen der Mitarbeitenden zu nutzen und den Prozess tatsächlich zu verstehen. Verbesserungen sind meist nicht erfolgreich und erst recht nicht nachhaltig.
• Mangelndes Zusammenspiel zwischen den Bereichen innerhalb einer Organisation. Das oft bemängelte Silodenken, gepaart mit einer fehlenden Gesamtausrichtung führt zu einer mangelnden Unterstützung der Supportfunktionen. Dies liegt oft nicht am Willen zu unterstützen, sondern an dem Unwissen z.B.  wo Unterstützungsbedarf notwendig ist und wann ein kritischer Prozess erfolgt. Das kann sowohl ein fehleranfälliges Produkt als auch ein Umbau von
• Fehlende Transparenz und eine Flut an Themen und Problemen. Oft herrscht ein wildes "Firefighting" vor. Der rote Faden und der klare Fokus fehlt. Das kostet Kraft und bringt nicht die gewünschten Ergebnisse.  Absoluter Frust auf allen Ebenen.
• Fehlende Verbesserungskultur.  Oft beschweren sich Führungskräfte, dass die Mitarbeitenden sich nicht aktiv an der Veränderungen beteiligen und eher Arbeit nach Vorschrift machen. Gleichzeitig ist bei den Mitarbeitenden die Wut und Enttäuschung über vergangene Projekte zu spüren und die Führungskraft oft nicht akzeptiert. Nur durch eine qualitative Führung vor Ort lässt sich die Kultur nachhaltig und glaubwürdig verändern.
•  Und noch vieles mehr...

Die gute Nachricht: Es muss nicht so bleiben. Mit dem Power-Praxis Programm SHOPFLOOR NAVIGATOR können schnell und direkt spürbare und sichtbare Veränderungen einzuführt werden. Du erhältst genau das Handwerkszeug, was dich und dein Unternehmen voranbringt. Schritt-für-Schritt und genau in deinem passenden Tempo.

Ziele des Shopfloor Managements

Ziel des Shopfloor Management ist es, eine zuverlässige und robuste Produktion zu gewährleisten. Hierbei geht es im ersten Schritt um Transparenz. Alle relevanten Informationen sind vor Ort verfügbar und Abweichungen werden direkt erkannt werden. Es ist einfach und visuell mit einem Blick erfassbar.

Zudem erhalten die Mitarbeitenden in der Produktion die Unterstützung, die benötigt wird, um effektiv und effizient zu arbeiten. Das heißt sowohl von den anderen Schichten, Bereichen und der Führungsmannschaft. Gemeinsam statt einsam.

Es lebt die Kultur der kontinuierlichen Prozessverbesserung mit einer klaren und gemeinsamen Zielausrichtung, in der jeder selbstwirksam agiert und dazu beiträgt, dass die Kunden happy sind.

Das Shopfloor Management schafft eine solide Basis für Verbesserungen und bringt durch die Klarheit ein Bewusstsein zur Vermeidung von Verschwendungen.

Nutzen Shopfloor Management

Vorteile Shopfloor Management

• Schafft Transparenz über die Abläufe und lässt Abweichungen erkennen.
• Schnelle Informations- und Kommunikationswege in alle Richtungen.
• Verbindet Vision und Ziele mit jedem Bereich und macht diese greifbar.
• Bringt Messbarkeit in Prozesse und Abläufe.
• Effektive Besprechungen.
• Klare Ausrichtung auf die Wertschöpfungsprozesse und entsprechender Fokus auf die Unterstützung dieser.
• Schafft eine nachhaltige Problemlösungskultur.
• Ermöglicht eine qualitativ hochwertige Führung.
• Ermöglicht schnelle und fundierte Entscheidungen zu treffen.
• Richtet den Blick und die Aktivitäten auf die Zukunft.

Es heißt so schön: "Wo Licht ist, ist auch Schatten". Daher schauen wir uns in dem Zuge direkt die Nachteile und Herausforderungen, die das Shopfloor Management und dessen Einführung mit sich bringen kann.

Shopfloor Management Nachteile

• Mindset-Shift in der Organisation notwendig. Es ist kein Kontrollsystem, sondern eine "Enabler". Es geht darum, Informationsflüsse zu verbessern und Mitarbeitende und Führungskräfte zusammenzubringen. Gerade in alten, hierarchischen Strukturen geht es darum, diese Organisationen zu modernisieren (oft wird von agile gesprochen) und einen Raum zu schaffen, der gemeinsame Verbesserung ermöglicht. Dieser Wunsch muss bei der Führung beginnen und durch das Handeln in der Organisation spürbar sein.
• Führungskräfte müssen umdenken und bereit sein, sich selbst zu verändern. Weg von "Was hat der/die wieder gemacht, so wird das ja nichts!" hin zu "Was braucht der/ die, um die Arbeit gutzumachen?". Die Führungskraft ist Unterstützer und Coach.
• Hübsch statt effektiv visualisiert. Wer hat es nicht gerne schön? Doch gleichzeitig ist es in der Umsetzung wichtig eine Hands-on-Mentalität zu haben, da nur so die beste Entwicklung möglich ist. Nichts ist frustrierender als eine schleppende Einführung und kaum sichtbare Ergebnisse.
• Verzetteln statt Fokus. Shopfloor Management bedeutet auch einen klaren Fokus zu setzten. Das bedeutet zu priorisieren und auch Dinge nicht zu tun. Eine bewusste Entscheidung für ein effektives Shopfloor Management bringt auch eine Entscheidung gegen weitere E-Mail Fluten und langwierige Meetings in Besprechungsräumen. Wird dies nicht klar kommuniziert und gelebt, wird die gewünschte Veränderung nicht im vollen Maße erreicht.
• Kennzahlenflut statt sinnvolle Entscheidungsunterstützung. Mehr ist in dem Fall nicht besser, sondern hindert uns. Wir verlieren uns in Details und unzähligen Kennzahlen. So fehlt eine solide Entscheidungsgrundlage, um die Ressourcen bestmöglich zu nutzen.

Viele Organisationen unterschätzen die Einführung des Shopfloor Managements und versuchen es oft alleine. Bücher zu lesen und Schulungen zu besuchen reicht alleine nicht aus, um die Kniffe bei der praktischen Umsetzung zu kennen. Dabei verlieren sie nicht nur Zeit bei der Umsetzung, sondern letztlich entstehen suboptimale Lösungen, die nicht die gewünschten Ergebnisse bringen. Es fehlt der Blick von außen und das Fachwissen, wie ein ganzheitliches Produktionssytem (das sogenannte "Operating System") aufzubauen ist. Gleichzeitig werden dabei oft interne Ressourcen (Mitarbeiter, Zeit, Geld) verbrannt und Mitarbeitende demotiviert.

Wichtig ist zu wissen, wo genau das Unternehmen steht und eine individuell passende Unterstützung zu finden. Dabei kann sich eine Prozessbegleitung in unterschiedlicher Form und Intensität unterscheidet und von Konzeptionierung, Sparring bis hin zum Coaching und Audit reicht. Entscheidend ist, was die Organisation benötigt, um erfolgreich zu sein.

4. Was ist ein Shopfloor Management System?

Austausch und kontinuierliche Verbesserung am Ort des Geschehens

Ein System meint in diesem Zusammenhang eine Gesamtheit, die einzelne Bestandteile miteinander verbindet und so wiederum als eine Einheit betrachtet werden können. Dabei besteht ein Shopfloor Management System im Wesentlichen aus fünf Kernelementen.

1. Führung vor Ort
2. Kommunikation
3. Visualisierung
4. Strukturierte Problemlösung
5. Kontinuierliche Verbesserung / Kaizen

Typische Shopfloor Management Themen

Hier ein paar Beispiele wobei das Shopfloor Management System einen Rahmen und Strukturen gibt und so die Menschen unterstützt die Prozesse zu beherrschen und nicht andersherum.

• Transparenz entsteht durch klare Visualisierung und eindeutige Kenngrößen.

• Meetings sind zielgerichtet und  direkt am Ort der Wertschöpfung.

• Führungskräfte erkennen und geben notwendige Unterstützung.

• Abweichungen vom Standard  (Soll / Ist Vergleich und Prozesskontrollen) werden erkannt und behoben.

• Problemlösung vor Ort. Strukturierte und gemeinsam nachhaltig Lösungen finden.

• Einbindung des gesamten Teams und Etablierung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

5. Shopfloor Management Tools

Das Shopfloor Management bedient sich verschiedener Tools, die sich im Total Productive Management (TPM) oder Lean Management wiederfinden. Letztlich basieren die Methoden auf dem ursprünglich in Japan entwickelten Ansatz des Toyota Produktionssystems, das sich über die Jahre immer weiter entwickelt hat.  Shopfloor tools sind daher auch immer Lean Tools. Und es finden sich heutzutage auch neue Wortkombination wie "Lean Shopfloor Management" oder "Lean TPM". Kurzum: Alle Methoden und Tools zielen darauf ab, die Produktivität zu erhöhen und die Arbeit zu verbessern.

Ein paar Shopfloor Management Beispiele, die sich in der Praxis bewährt haben.

Hoshin Kanri Methode

Die Hoshin Kanri Übersetzung lautet "Kompass- Management". Es geht darum, die Vision in strategische Ziele und Aktionen zu übersetzen und diese effizient und effektiv für alle Ebenen zu konkretisiert. Entscheidend ist dabei, dass diese nicht "von oben" vorgegeben werden, sondern die Mitarbeitenden diese festlegen. Der "Sinn" und Beitrag jedes Einzelnen wird so über die Organisation deutlich.

Auch hierbei gibt es eine ganz besondere Visualisierung. In der Hoshin Kanri Matrix werden die langfristigen Ziele, jährlichen Ziele, Prioritäten und Kennzahlen in den vier Quadranten dargestellt.  Zudem werden die Abhängigkeiten zwischen den Abschnitten an den Ecken der Matrix visualisiert.

Ein sehr gelungenes Tool, das auf den ersten Blick erschlagend wirkt. Letztlich ist die Hoshin Kanri Methode so kraftvoll und schafft eine enorme Klarheit und Fokus auf die Strategie und der notwendigen Umsetzungsschritte.

Shopfloor Management Kanban

Der Begriff Kanban kommt ebenfalls aus dem japanischen und bedeutet Karte oder Signal. In den Ursprüngen wurde mittels einer Karte signalisiert, dass Nachschub benötigt wird.  Dieses Pull-Prinzip ist wesentlicher Bestandteil des Lean Managements. Der nachgelagerte Prozess "zieht" (pull) also den Nachschub.

Ein einfaches Beispiel für Shopfloor Management Kanban ist auch das sogenannte 2-Behälter-Prinzip bei der Materialbereitstellung. Ist ein Behälter leer, so dient dieser Behälter als Signal für die Nachbestückung. Heutzutage kann das Signal entweder ein physisches (z.B. durch eine Karte oder ein Behälter) oder ein elektronisches Signal (eKanban) sein.

Kanban hat mittlerweile Einzug in unzählige Bereiche, außerhalb des ursprünglichen Shopfloors, gefunden. In fast jeder Organisation findet sich mittlerweile ein Kanban Prozess in Form eines Kanban Board.  Es ist sowohl für Teams als auch für Einzelpersonen die perfekte Möglichkeit ihre Arbeit einfach und gleichzeitig optimal zu steuern. Dazu kann entweder ein offline Kanban in Form eines Whiteboard oder einfach eine Wand mit Post-its genutzt werden. Alternativ gibt es auch eine Vielzahl elektronischer Kanban Apps.

Shopfloor Management Kaizen

Aus dem Japanischen übersetzt bedeutet kai „Veränderung, Wandel“ und zen „zum Besseren“. Diese  „Veränderung zum Besseren“ ist sowohl eine Lebens- und Arbeitsphilosophie als auch ein methodisches Vorgehen. Bei uns wird es auch als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet. Bei der Übernahme in den westlichen Sprachgebrauch ist jedoch ein Teil abhandengekommen und das allgemeine Verständnis verbindet KVP mit bloßer Kostensenkung und Qualitätssteigerung. Entscheidend ist jedoch die Philosophie dahinter. Es geht um konsequente Hinterfragung der eigenen Tätigkeiten, um den Kundennutzen zu steigern und für alle Beteiligten eine WIN-WIN-WIN Situation zu schaffen.

Bei Kaizen werden alle Mitarbeitenden mit einbezogen und die Verbesserung erfolgt stetig und inkrementell. Mitarbeitende identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und tragen täglich dazu bei, dass die Wettbewerbsposition kontinuierlich ausgebaut wird. So kann nachhaltiger Erfolg gesichert werden.

Visuelles Management

In der Lean Management Philosophie, und somit auch im Shopfloor Management, herrscht der Grundgedanke, dass ein Problem nur gelöst werden kann, wenn es sichtbar ist. Das gilt sowohl im Produktionsbereich selbst als auch in allen anderen Bereichen der Organisation. Also auch in den administrativen Bereichen.

Dabei geht es nicht darum, nur ein Shopfloor Logo zu gestalten und diverse Bereiche zu kennzeichnen. Es geht um eine ganzheitliche Shopfloor Visualisierung, die uns Menschen bei der Arbeit unterstützt. Wir erfassen Information zu einem Großteil über die Augen und daher sind Visuelle Kontrollen besonders effektiv. Hier ein paar Beispiele.

Visuelles Management Produktion

• Shadowboards für Werkzeuge und Formatteile
• Visuelle Kontrollen und Markierungen für Einstellwerte
• Nachschubsteuerung über Markierung von Mindestbestände
• Min.-Max-Kennzeichnungen für Flüssigkeiten
• Andon Tafeln, die den Status der Maschine anzeigen

Visuelles Management Administration

• Transparenz über die parallelen Aufgaben (z.B. im Kanban Board)
• Kennzahlendarstellung in rot / grün
• Projektfortschritt
• Nachschubsteuerung Büromaterial

Shopfloor Kommunikation

Wie so oft ist die Kommunikation eines der kritischen Erfolgsfaktoren. So auch die Shopfloor Management Kommunikation. Bei einem etablierten Shopfloor Management System mit einer entsprechenden Visualisierung, einem genutzten Shopfloor Board und einem erfolgreichen Shopfloor Meeting ist die Kommunikation in beide Richtungen sichergestellt. Haben sich zudem noch Gemba Walks etabliert, so ist das Fundament stabil aufgesetzt und einer nachhaltigen Verbesserungskultur steht nichts mehr im Wege.

Shopfloor Board

Das Shopfloor Board wird auch Shopfloor Management Board oder Prozesssteuerungstafel genannt und ist das Herzstück einer guten Organisation.

Was ist ein Shopfloor Board?  Ein großes Board (Empfehlung: A0 oder größer) mit den wichtigsten Kennzahlen und Maßnahmen am Ort des Geschehens. Also nicht hübsch in einem Besprechungsraum, sondern direkt in dem Bereich.

Entscheidend ist es, die richtigen Informationen bereitzustellen und das Board als Kommunikation zu nutzen. D.h. es werden nicht einfach Kennzahlen definiert und ausgehängt, sondern es wird nur bestmögliche Ergebnisse liefern, wenn dieses mit einer aktiven Besprechung gekoppelt wird.

Shopfloor Board Vorteile

• Transparenz über den aktuellen Stand durch Soll/ Ist Vergleich
• Gesamtüberblick des Bereiches oder der Anlage
• Einfache und direkte Kommunikation
• Klarer Fokus und gezielte Aktivitäten
• Grundlage für eine effektives Shopfloor Meeting
• Gemeinsames Zielverständnis
• Schichtübergreifender Informationsfluss
• Raum für aktive Mitgestaltung
• Sichtbarwerden von Problemen und Unterstützungsbedarf

Was gehört auf ein Shopfloor Board? Grundsätzlich weichen die Inhalte voneinander ab. Entscheidend ist, welche Kennzahlen für den Bereich relevant sind.  Häufig werden die Inhalte anhand der Kategorien SQCDPM entwickelt. Wie so oft gibt es diverse Weiterentwicklungen und so haben auch die Kategorien HE Einzug in die Industrie gefunden. In der Praxis werden diese zu einer Kategorie mit Sicherheit zusammengefasst und unter der Kategorie "Safety, Health & Environment" (SHE) geführt.

• S (Sicherheit / Standard)
• Q (Qualität)
• C (Cost/ Kosten)
• D (Delivery/ Lieferung)
• P (Productivity/ Produktivität)
• M (Moral/ Menschen)
• H (Health/ Gesundheit)
• E (Environment/ Umwelt)

Zudem sollten die Inhalte und somit auch die Kennzahlen kaskadiert und eindeutig definiert sein. D.h. auf jeder Ebene werden die Kennzahlen für den Bereich festgelegt, die wiederum auf ein höheres Ziel einzahlen. Wichtig ist, dass die Kennzahlen für den Bereich selbst beeinflussbar und greifbar sind.

Es sind also Einflussgrößen statt Ergebniskennzahlen. Für ein erfolgreiches und funktionierendes Kennzahlen Board wichtig, dass die Daten zeitnah erfasst werden und nicht erst am Ende einer Schicht oder eines Tages, da dann keine Einflussnahme mehr möglich ist.

Ein Beispiel für die Kennzahlen und Ziel Kaskadierung:

Auf Unternehmensebene steht die Reduzierung der Materialausschüsse um 3 % für das gesamte Unternehmen.

Auf Bereichsebene ist dies konkreter gefasst und bedeutet z.B. die Reduzierung der Ausschussquote von Packmittel um 2 % und die Reduzierung der Ausschussprodukte nach einem Formatwechsel um 50 %.

Ein anderer Bereich hat z.B. die Reduzierung des Materialeinsatzes bei Reinigungsvorgängen um 30 %. Entscheidend ist, dass die Ziele aufeinander aufbauen und das Gesamtziel der Organisation ermöglichen.

Auf einer Produktionsebene z.B. einer Linie ist das Ziel wiederum noch konkreter und beeinflussbarer definiert.  Dies könnte für den einen Bereich Anzahl ausgeschleuster Produkte pro Stunde oder nach einem Formatwechsel sein. Für den anderen Bereich ist vielleicht die Anzahl und Dauer der Reinigungen eine gute Kenngröße, um die Qualität des Prozesses zu definieren und die Verbesserungsfortschritte zu messen und visualisieren.

Die Inhalte können je Unternehmen und Bereich stark variieren, wichtig ist der Bezug zum Ziel. Dabei unterstützt auch die oben vorgestellte Hoshin Kanri Methode.

Shopfloor Meeting

Die Produktionsbesprechung, auch bekannt als Shopfloor Management Meeting, ermöglicht eine optimale Abstimmung und Ressourceneinteilung.

Shopfloor Meeting Bedeutung:

Hiermit ist eine kurze und auf den Punkt gebrachte Besprechung vor Ort gemeint. Es sind alle notwendigen Personen involviert, die das Vertrauen und die Entscheidungskompetenz für ihre Prozesse haben. Dabei wird nicht lange philosophiert und Rechtfertigungen für schlechte Ergebnisse ausgebreitet, sondern der Fokus liegt zu 80 % auf den noch veränderbaren Aktivitäten, also die nächsten 24h.

In Organisationen läuft meist nicht nur eine Sache unrund und es gibt unzählige Probleme. Um da einen klaren Kopf zu bewahren und nicht dem bloßen Aktionismus zu verfallen, sind die anderen 20 % wichtig. Hier werden die Abweichungen der letzten 24h betrachtet, jedoch nicht gerechtfertigt, sondern gezielt geschaut, wo es Abweichungen gab, ob diese künftig wieder auftreten können (also ein Risiko darstellen) und wenn ja, was und wer dies Problem analysiert und behebt.

Dabei "unterstützt und führt" das Shopfloor Board das Meeting. Entscheidende Kennzahlen zeigen die Abweichungen und entsprechende zielgerichtete Aktivitäten lassen sich hier festhalten.  Das Team steht in der Regel vorm Board und macht aus den üblichen langatmigen Meetings ein effektives Meeting von 10 bis 15 Minuten. Im Vergleich zu den typischen Produktionsbesprechungen, die oft eine halbe Stunde oder Stunde dauern und meist nur wenig ergebnisorientiert und zukunftgerichtet sind, ist dies ein wahrer Zeitgewinn.  Ein effektives Shopfloor Management System ist ein absoluter Booster und Anker für die Produktivitätsverbesserung.

Entschieden wird gemeinsam im Team in der Besprechung. Es ist keine Vorgabe von oben, sondern eine Teamentscheidung von den Personen, die den Prozess kennen und vor Ort ausführen. So steigt die Akzeptanz und das Zugehörigkeits- und Verantwortungsgefühl.

6. Shopfloor Leadership

Erfolgreich macht Unternehmen vor allem eine nahbare und unterstützende Führung. Diese wird als Shopfloor Management Leadership oder Lean Leadership Model bezeichnet.

Mit Gemba erfolgreich vor Ort führen.

Gemba ist japanisch und heißt übersetzt "Ort des Geschehens". Im Shopfloor Management ist die nahbare und direkte Führung vor Ort ein Kernelement.

Die Gemba Walk Definition lässt sich als Rundgang am Ort des Geschehens bezeichnen. Es geht nicht darum wild in der Produktion, als dem Ort des Geschehens, herumzuspazieren und alle Mitarbeitenden zu begrüßen. Es geht um qualitative Gespräche und zuhören.
So kann sich die Führungskraft ein Bild davon machen, wie es tatsächlich ausschaut und wo Unterstützungsbedarf herrscht. Gleichzeitig kann so Vertrauen aufgebaut werden und typische Silo-Denkweisen und distanzierte Hierarchiestrukturen aufgebrochen werden.

Die Shopfloor Boards unterstützen dabei qualitative Gespräche direkt im Shopfloor zu führen, Abweichung zu erkennen und auch ehrliches Lob auszusprechen.

Mit der Coaching Kata Lean Management verankern.

Die Führung verändert sich und die Führungskraft wird zum Unterstützer und Coach statt direktive Vorgaben zu machen.  Mit der Kata-Methode wird dies in der täglichen Arbeit ermöglicht.  Kata kommt aus dem japanischen Kampfsport und steht für die detaillierte Festlegung von Bewegungsabläufen. Durch Üben und Anwendung in der Praxis werden so Routinen geschaffen und verinnerlicht.

Übertragen auf das Shopfloor und Lean Management gibt die Kata-Methode einen Leitfaden, um neue Routinen etablieren zu können und so das Verhalten und die Kultur nachhaltig positiv zu beeinflussen. Es wird zwischen Coaching und Verbesserungs-Kata unterschieden.

Coaching Kata Definition

Ziel der Coching Kata ist, die Führungskräfte zu befähigen, die Mitarbeitenden zu motivieren und bei der systematischer, experimenteller Lösungsfindung auf dem Weg zu unterstützen.

• Was ist der Zielzustand?
• Wie sieht der Ist-Zustand aus?
• Welche Hindernisse stehen uns im Weg?
• Welche Erkenntnisse und nächste Schritte lassen sich daraus ableiten?
• Wann können wir erste Veränderungen auf dem Weg zum Ziel erkennen?

Verbesserungs-Kata Definition

Ziel der Verbesserungs-Kata ist es, dass die gesamte Organisation selbstständig nach kontinuierlicher Verbesserung strebt.

• Vision verstehen
• Ist-Situation erfassen
• Nächstes Etappenziel definieren
• Strukturierte und iterative Herangehensweise über den PDCA-Zyklus ( Plan, Do, Check, Act)

7. Shopfloor Management Kennzahlen

In der Praxis findet man entweder eine wahre Kennzahlenflut oder genau das Gegenteil. So gut wie nichts. Natürlich werden hier und da Finanzkennzahlen gemeldet, doch mit einer wirklich effektiven Steuerung von Prozessen hat das meist nur wenig zu tun.

Die meisten Kennzahlen sind sogenannte Ergebniskenngrößen, d.h. diese stellen ein Ergebnis dar und lassen sich nicht mehr verändern. Ein Beispiel für diesen Key Performance Indicator (KPI)  ist die produzierte Menge oder die Zeit eines Umrüstvorganges.

Der Key Activity Indicator (KAI) hingegen stellt eine Kenngröße dar, die uns Hinweise auf die Stabilität des Prozesses geben kann, wir also noch das Endergebnis beeinflussen können. Beispiele für KAIs sind die erfüllten Inspektionspunkte oder der Erfüllungsgrad der Umrüst-Vorbereitungscheckliste.

Welche Shopfloor Kennzahlen sind entscheidend? Welche Kenngrößen sind brauchbar und zeigen uns, wie es um den Prozess aktuell tatsächlich steht? Und können wir durch die Information auch noch aktiv etwas verändern oder ist es nur eine klassische Ergebnismessgröße?

Typische Kennzahlen in der Produktion sind die Produktionsmenge, Ausschussquote, Qualitätsdefekte, Unfälle, Reparaturdauer, Störungszeit, Umbau/ Rüstzeit, OEE (Overall Equipment Efficiency) und viele mehr... =)

In einem Shopfloor Cockpit werden die relevanten Größen übersichtlich dargestellt (auch bekannt als Dashboard Industrie). Entscheidend ist hier, welche Kennzahlen für den Bereich notwendig sind und die Arbeit und Priorisierung der Tätigkeiten unterstützen. Eine Kennzahlenflut bringt nichts, sondern die bewusste Auswahl ist das Erfolgsrezept.

8. Shopfloor Management Einführung

Viele Wege führen nach Rom. Kleine Stolpersteine sind ebenfalls wichtig, um zu lernen und das System und sich selbst bestmöglich weiterzuentwickeln.  Jedoch kann auch ein Umweg wertvolle Zeit kosten und nicht jeden Fehler müssen wir selbst begehen.

Shopfloor Guide

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie du die Shopfloor Management Einführung  gestalten kannst. Im Wesentlichen gibt es drei Arten der Unterstützung.

• Alleine einführen: Selbst dein Wissen durch Bücher, Online Kurse oder offline Seminar aufbauen.
• "Begleitend einführen": Begleitung und Sparring durch einen erfahrenen Coach.
• "Einführen lassen": Das Shopfloor Management System von einer Beratungsfirma einführen lassen.

Die erste Art "Alleine einführen" scheint auf den ersten Blick am günstigsten zu sein. Unterschätze jedoch nicht, wie hoch der Aufwand hierfür ist. Du brauchst eine Menge Wissen, um das Gesamtbild und die Verzahnungen zu erfassen.  Zudem fehlt der Blick von außen und Änderungen werden meist nur marginal eingeführt. Denke dran: Das Shopfloor System ist die Basis und das Herzstück, um darauf aufbauen eine vertrauensvolle, proaktive Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren und Ergebnisse nachhaltig zu erreichen. Beim "Alleingang" sind häufig die Ergebnisse nicht wie erwartet und es werden diverse Schleifen gedreht und Anpassungen durchgeführt. Unterschätze nicht den Frust bei dir und den Teams. Der Ressourcenaufwand ist folglich höher als die eigentlich gedachten Kosten. Einen Vorteil hat es jedoch: Du kannst es absolut personifizieren, d.h. es deinem Unternehmen angepasst ist und nicht extern übergestülpt wird.

Bei der zweiten Art "Begleitend einführen"hast du den Vorteil des Austauschs und dein Konzept mit einem erfahrenen Experten durchzusprechen, zu entwickeln, zu prüfen und "zu challengen". Die Impulse aus der Praxis sind goldwert. Du bleibst im Mittelpunkt und bist auch für andere sichtbar der Umsetzer.  Außerdem hilft der Blick von außen auch den Fokus zu setzten und unterstützt dich auch dann, wenn du "vor lauter Bäumen den Wald nicht siehst". Je nach Bedarf und Fortschritt kann der Coach auch im Hintergrund durch Coaching agieren oder aktiv sichtbar vor Ort mitgestalten.  Diese Unterstützung ist sehr individuell und besonders zu empfehlen, wenn du zeitnah mit der Umsetzung starten möchtest oder aktuell Schwierigkeiten hast. Ein guter Berater und Coach kann dich bei den verschiedenen Phasen bestmöglich unterstützen. Achte daher bei der Wahl darauf, dass die Person auch selbst in der Praxis tätig war und weiß, worauf es ankommt. Es ist nicht immer leicht, den passenden Coach und Berater zu finden. Er oder sie sollte zu dir und deinem Unternehmen passen. Mache ein Vorgespräch und verlasse dich auf dein Bauchgefühl, das ist ein guter Indikator für eine vertrauensvolle und fruchtbare Zusammenarbeit.

Bei der dritten Art "Einführen lassen" gibt es den Vorteil ein fertiges Konzept "nur" noch umzusetzen. Achte dabei auf die Praxiserfahrung des Beratungsunternehmens, damit meine ich nicht nur als Berater, sondern auch als Umsetzer. Gleichzeitig ist der Kostenpunkt ebenfalls relevant. Die klassischen Beraterbudgets der größeren Firmen liegen hier, abhängig vom Beraterlevel/ Hierarchie gut und gerne bei 2.500-10.000 € pro Tag. Geht das Projekt über mehrere Monate, so kann dies sehr kostspielig sein.  Zudem besteht die Gefahr, dass das Konzept teilweise übergestülpt wird und es nicht aus dem Unternehmen heraus organisch wächst. Dies kann zur Ablehnung und auch zu Frust bei dem Team und dir als verantwortliche Person im Unternehmen führen, da du oft nicht als Umsetzer angesehen wirst, sondern das entsprechende Beraterunternehmen. Natürlich gibt es auch gute Beispiele, das ist stark vom persönlichen Berater(team) abhängig.

Wie immer ist die entscheidende Frage: Welche Unterstützung passt zu dir und deinem Unternehmen? Wie möchtest du die Veränderung einführen und wie wünschst du dir deine Rolle bei der Umsetzung?

Shopfloor Raum

Bei dem Thema Shopfloor Management geht es immer wieder um Gemba, also dem Ort des Geschehens. Daher ist es nicht verwunderlich, dass die Frage nach einem geeigneten Platz oder Shopfloor Raum leicht beantwortet werden kann. Dieser muss ich direkt im Shopfloor, also unserem Ort des Geschehens, befinden.

Falls es ein sehr geräuschintensiver Bereich ist und das gesprochene Wort nicht verstanden wird, so kann ein Raum direkt neben der Produktion genutzt oder geschaffen werden. Zudem gibt auch leicht zu installierende, mobile schallgedämpfte Räume, die auch als Shopfloor Box bezeichnet werden.

Wichtig ist, dass die Informationen für alle leicht zugänglich sind und daher das Board und die Besprechungen nicht in einem Meetingraum versteckt werden.

Shopfloor Audit

Unterstützend ist die Einführung und auch die Weiterentwicklung durch regelmäßige Audits oder Assessments. Hier geht es darum, den Reifegrad des Shopfloor Managements zu überprüfen. Üblicherweise finden interne Audits statt, die z.B. jährlich durch Externe überprüft werden. Externe meint nicht die klassische Auditierungsstelle wie beim Qualitäts-ISO-Audit.  Es wird durch einen externen Prozessbegleiter und Experten durchgeführt werden. Hierdurch ist sichergestellt, dass sich nicht die Betriebsblindheit einschleicht und so eine objektive Einschätzung über den Fortschritt und die Handlungsfelder möglich ist.

Hierzu gibt es eine Checkliste, die die verschiedenen Elemente des Shopfloor Managements, wie Führung, Visualisierung und Besprechungskultur, beinhaltet und den Reifegrad quantifizierbar macht.

Probleme Shopfloor Management

So viele Vorteile ein richtig aufgesetztes und gelebtes Shopfloor Management System mit sich bringt, so herrscht in der Praxis teilweise ein anderes Bild. Folgende fünf Probleme sind häufig in der Praxis wiederzufinden.

1.) Fehlendes Bewusstsein 

Die meisten Organisationen haben in irgendeiner Form ein Shopfloor Management System. Manchmal vielleicht nicht unter diesem Begriff bekannt, aber sie haben seit Jahren ein System und einen Rahmen, wie Besprechungen, Aktivitäten und Kommunikation im Unternehmen erfolgen. Aus diesem Grund sind sich die Führungskräfte und Mitarbeitenden oft gar nicht bewusst, dass es sich lohnt genau dieses System zu hinterfragen und die Qualität und Effektivität genauer zu betrachten.

2.) Fehlendes Know-How

Oft sind wir alle mit den Systemen und Gegebenheit mitgewachsen. Wir kommen in ein Unternehmen und schwimmen dann mit dem Strom. Die gelebten Standards nehmen wir erst einmal hin und bei der ganzen anderen Arbeit legen wir oft nicht den Fokus auf die Veränderung. Dabei ist das Shopfloor Management die Basis für jegliche Verbesserung und macht die restliche Arbeit leichter und effektiver. Zum einen fehlt genau dieses Know-How und zum anderen fürchten auch viele den Weg des Umbruchs und der Veränderung.

3) Zwanghafte Einführung und Kontrollwahn

Wird das System von oben in die Organisation hinein diktiert, so entstehen oft Widerstände und Demotivation macht sich breit. Das wird bei der Umsetzungsqualität und der -geschwindigkeit sichtbar. Gleichzeitig kann die "Ansage" von oben und der Wunsch der Veränderung auch Organisationen aus dem Dornröschen-Schlaf wecken und Raum für Neues schaffen. Entscheidend ist die Involvierung der kompletten Führung und der Mitarbeitenden. Es geht nicht um bloße Kontrollmechanismen, sondern um die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeitenden.

4) Fehlendes Vertrauen und Mitarbeitereinbindung.

Ohne die richtigen Probleme zu kennen, die vor Ort entstehen, ist auf den nächsten Ebenen auch keine zielgerichtete Unterstützung möglich. So lassen sich keine richtigen Maßnahmen einleiten und eine wirkliche Verbesserung ist folglich nicht zu erkennen. Ein Vertrauen in die Führungskraft kann so nicht wachsen und führt über kurz oder lang zu fehlendem Engagement und ausbleibenden Verbesserungen.

5) Overengineering und Perfektionismuswahn.

Organisationen glauben oft, dass sie den Shopfloor gut im Griff haben und effektiv führen. Schaut man dann gemeinsam genauer hin, wird man teilweise direkt von einer Kennzahlenflut und übertriebenen Visualisierungen überrollt. Aushänge noch und nöcher, da bleibt die Aktualisierung zum Teil auf der Strecke und bindet auch unnötig Ressourcen. Definitiv nicht effektiv.  Gleichzeitig gibt es auch Unternehmen, die haben fast nichts sichtbar, aber die perfekten Pläne im Computer oder am Whiteboard. Hier verhindert der Perfektionismusanspruch die kontinuierliche Verbesserung und so lassen die Ergebnisse noch ewig auf sich warten.

Die gute Nachricht:  Sind diese typischen Probleme erst einmal erkannt und rücken in das Bewusstsein, so lässt sich auch fix dagegen etwas tun. Denn es wird Zeit ein Shopfloor Management System aufzusetzen, dass dich und dein Team bei der Arbeit unterstützt und nicht mehr Bürokratie und Arbeit mit sich bringt.

9. Anwendungsbereiche Shopfloor & Beyond

Shopfloor Management Produktion

Das Shopfloor Management hat seinen Ursprung in der Produktion. Genau genommen in der Automobilindustrie in Japan. Hier hat sich Toyota mit dem Thema intensiv nach dem Zweiten Weltkrieg befasst, um die Montageprozesse optimal zu steuern, d.h. Abweichungen zu erkennen und strukturiert Problem zu beseitigen. Der Mensch sowie der Teamgedanke stehen im Mittelpunkt der Verbesserung. Die Qualifizierung sowie die Unterstützung durch die Führungskraft stellen wesentliche Erfolgsfaktoren dar. Durch das Shopfloor Management kann zudem ein klarer Fous gesetzt und so zielgerichtet auch die Themen Arbeitssicherheit, Qualität und Umwelt verbessert werden.

 

Shopfloor Management Office

Was ist Office Floor Management? Ganz einfach. Die Elemente des klassischen Shopfloor Managements lassen sich auf die Administrations- und Verwaltungsprozesse übertragen. Da es sich folglich nicht mehr mit der Produktionshalle und der Werkstatt, also dem Shop, befasst, wird es folglich einfach als Office Floor Management bezeichnet.

Transparenz und Visualisierung sowie das Erkennen von Abweichungen und der entsprechenden Problemlösungssystematik bilden auch hier die Kernelemente. Die Kommunikationsflüsse sowie die Ziel- und Kennzahlen-Kaskadierung sind entscheidend. Gepaart mit einer direkten, unterstützenden Führung vor Ort (diesmal im Office =) ) und der Befähigung der Mitarbeitenden ergibt dies ein effektives Office Floor Management.

 

Das ursprüngliche "Toyota Produktionssystem" hat sich stets weiterentwickelt. So ist nicht nur der Name und das Konzept des Shopfloor Managements bekannt, sondern vor allem die Säulen des Total Performance Management und die Philosophie und Elemente des Lean Managements. Das Gesamtsystem, was alle Elemente rund um das Thema Verbesserungen umfasst, wird heutzutage als Operational Excellence bezeichnet und verbindet alles Elemente unter einem Dach.

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